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      觀點直擊 | 疫情與“活下去” 挑燈夜讀萬科年報關鍵詞(實錄)

      欄目:行業前沿 發布時間:2020-03-19
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      核心提示:到今天,“活下去”成了特別真實的存在。

         核心提示:到今天,“活下去”成了特別真實的存在。


         3月17日21點,萬科在線上召開2019年度媒體業績會。

         在此前一個小時,萬科剛剛發布2019年度業績報告,隨后挑燈夜迎一眾媒體,這種情況尚屬首次。

         董事會主席郁亮一如既往只參加年度業績會,身邊除了總裁、首席執行官祝九勝,執行董事王文金,執行董事張旭,董事會秘書朱旭幾位老面孔,還多了執行副總裁、財務負責人韓慧華,她的最新任命也是當晚才公布。

         萬科也是房地產龍頭里首家發布年報的企業,比以往要早了一個多禮拜。加之過去兩年萬科率先喊出“活下去”口號,如今正如郁亮所感受到的,“到今天‘活下去’成為(行業)特別真實的存在”,外界因此也對“先行者”的策略給予了更多關注。

         關注點不僅在于經營策略,萬科本身業績反映出的問題、現象及趨勢也是重點內容。

         皆因萬科公告所披露的營收、凈利潤、派息難以達到市場預期,也與王石去年11月公開預告“萬科的年報非常好”有所出入。

         有關萬科面臨拐點的討論,被2019年業績重新被放大。

         關鍵詞之一:疫情

         和此前召開業績會的新世界、九龍倉、越秀地產等房企類似,2020年突如其來的新冠肺炎疫情成為外界對萬科關注的第一個話題。

         受疫情影響,萬科首次在線上召開業績會,郁亮等人紛紛佩戴口罩出現在鏡頭前,話題于是便在嚴肅的防控環境下延伸開來。

         郁亮感慨“這次疫情讓我們發現,有時候不戴口罩說話也是一種享受”時,也指出疫情對每個人、每個企業來說都像一場大考,大家都無法置身事外、獨善其身。

         萬科作為一家全國性布局的龍頭房企,中西部區域是版圖的重要組成部分,因此考卷的復雜程度也較中小企業更高。以銷售為例,2019年,萬科中西部區域銷售金額1506.58億元,占集團比例30.07%排第二;銷售面積1236.41萬平方米,占比30.07%排名第一。

         祝九勝直言,疫情整體上對萬科的影響“相當大”,體現在銷售、交付、現金流、開復工等方方面面。

         銷售方面,2-3月份銷售額同比料下降510億元,包括進駐的湖北三個城市銷售斷流;項目交付方面,一季度預計1萬戶面臨延緩交付,全年該數字將增至3.9萬戶,同時開工也較往年延遲40天左右。

         “這些影響最終體現在現金流上,銷售減少導致回款減少,疫情也增加了相應防疫的成本,我們每天至少有5.3萬人在抗疫一線?!弊>艅僦厣?,此次疫情對公司影響相當大,既導致銷售回款大幅下降,也給未來1-2年產生了結算壓力。

         上述情況在近期有所改善,萬科披露旗下項目來訪量逐步增加,總體已恢復至1月份的5成左右,同時復工率也已達到8成。

         即便如此,一季度銷售的空缺,或許仍將對包括萬科在內的房企造成沖擊。此前旭輝控股CEO林峰預測,房地產在沒有外界政策刺激的情況下,將有1萬億左右的銷售額折損。

         在這種情況下,郁亮用比以往更慢的語速發表了將近10分鐘的演講。

         除了總結出要有勇氣面對困難,他談及更多的是“免疫力”,強調強大的免疫力和健康基礎“才能幫助我們度過危機”。

         他認為企業的免疫力來自兩方面,一是服務、照顧好衣食父母(客戶),二是現金為王、手有余糧。

         在一天前的2020觀點年度論壇上,企業高管及經濟學家也在傳遞類似的理念:現金流是企業的血液,足夠的現金儲備是應對“黑天鵝”的重中之重。

         得益于萬科過去所強調的“以現金流為基礎”策略,萬科管理層在業績會上持續地強調了連續11年經營性現金流為正的成績,且截止2019年底手頭現金1661.9億元,相當于短債的1.77倍。

         關鍵詞之二:拐點

         疫情之于房企的另一個啟發或許是,面對未來的不確定性,企業應更注重經營質量及利潤,形成可持續有質量的增長模式,這也是告別高速增長后房地產理想的底層邏輯。

         萬科近兩年也在業務收斂聚焦、組織重建、長期庫存去化、現金流管理等方面采取了動作,并且從數據看仍取得了一定成效。

         比如資金狀況方面,除了上文所提及在手現金,2019年底萬科籌資活動產生的現金流量凈額為-333.38億元,而上年底為447.98億元,反映償債力度遠大于融資。對此王文金表示,萬科經營性現金流入比較充足后,就沒有必要保有過多借款,因此減少了籌資歸還借款。截止期末,萬科凈負債率仍保持在33.9%,同比上升約3個點。

         但2019年業績公告仍給外界——尤其是投資者——釋放了一定的信號:去年萬科營業收入3678.9億元,同比分別增長23.6%;歸母凈利潤388.7億元,同比增長15.1%,低于市場預期。

         據觀點地產新媒體對比,2015-2018年,萬科歸母凈利潤增速分別為15.08%、16.03%、33.43%、20.39%,而去年利潤增速已經回到了2015年水平。同時,萬科去年房地產業務毛利率27.2%,同比下降2.5個百分點;凈利率10.6%下降0.7個百分點。

         盡管結合萬科較低的利息資本化,保守的計提減值,以及上漲了48%的遞延所得稅資產(土地增值稅清算準備金增加)等指標看,萬科盈利含金量不低,但資本市場仍用腳進行了投票。

         在公布業績前兩日,萬科股價依然不見拉升,3月17日跌幅1.51%,甚至大于未發業績的保利。

         對此祝九勝坦承,在營收增長方面,萬科所取得的成績并不是理想水平。他很快將話題引向“增長質量”上,強調萬科不是單一拼業務、拼規模,“我們更重視銷售的質量、回款率”。

         他重申毛利率下降是整個行業的趨勢,萬科要做的是做好產品服務,持續提升管理水平,注重ROE等。

         半年前,王文金也有過類似表態,當時他表示萬科將維持ROE在較高水平。數據顯示,2019年萬科加權平均凈資產收益率22.47%,同比下降0.77個百分點,連續三年在20%以上。

         但對于凈利潤增速下降一事,祝九勝并未給出直接回應。

         其他指標也反映了萬科近年來的地產主業放緩:去年萬科銷售額增速3.9%,低于全國商品房銷售增速(6.5%);全年新增147個項目,同比減少約80個,權益地價總額1549.6億元則上升15%,新增項目單價也提升800元/平方米左右。

         同時按照“以銷定產”的經營理念,萬科去年全年新開工4241.1萬平方米,同比下降15.1%,這也是2014年以來首次出現下降。

         截止到2019年底,萬科已售未結算合同金額增長15%至6091億元,相當于同期房地產結算收入的1.8倍。而從單價看,已售未結算合同均價1.42萬元/平方米,也是過去幾年首次下降,反映漲價紅利已基本完成兌現。

         關鍵詞之三:未來

         無論如何,在萬科自己看來,過去數年收斂聚焦都是為如今贏得戰略主動所作出的犧牲與準備。在去年12月召開2019年會時,萬科在4000多字的報告里提了14次未來。

         這種想法即便在2020年疫情影響下也似乎未被動搖,郁亮表示:“我們不能只看到危,也要看到機?!彼e例稱,疫情讓大家認識到倉儲物流的重要性,物流會有比較大的發展機會,萬科5年前開始部署物流業務,這提供了未來發展的基礎。

         “每個人都去發現甚至理解危機對城市發展需求所帶來的變化,是我們創新動力的來源,也是我們培養未來競爭力的重要起點?!?/span>

         萬科意圖構筑的競爭力多分布在非地產開發業務上,亦即去年管理層所提及的第二增長曲線。

         過去一年,該公司在收斂聚焦的基礎上,進一步發展了非地產業務,包括萬科物業營業收入增長29.7%至127億元,營收規模繼續領先行業;期末累計簽約面積6.4億平方米,同比增長26.1%。

         其他包括租賃住宅業務新增開業5.6萬間,新獲取物流倉儲項目21個;為此投入也不斷增加,期末投資性房地產增長36%至735.65億元,長期待攤費用增長43.43%至72.35億元,分別對應物流倉儲、產辦等物業增加,以及租賃住宅業務改造支出增加。

         稍顯意外的是商業地產業務,2019年印力集團運營管理項目108個,管理面積近900萬平方米;對比之下,2018年底印力運營項目逾120個,管理面積近1000萬平方米,萬科并未解釋數據變化的原因。

         與業務發展需求對應,萬科過去一年掀起的“大江大?!庇媱澲两袢栽诔掷m,3月17日公告披露,王文金不再兼執行副總裁、財務負責人,張旭不再兼任執行副總裁、首席運營官。

         郁亮透露,萬科看到了物流大發展的機會,張旭是去接手物流業務以及繼續牽頭海外業務;王文金則繼續牽頭集團總部管理中心的崗位工作。

         此前外界曾擔憂萬科的組織重建將帶來人員精簡,但從公布數據看,該公司總員工數反倒出現了大幅度上升。截止到去年底,萬科共有在冊員工13.1505萬人,同比增長26%;其中房地產開發系統1.9372萬人,增幅52.9%;其次是物業服務系統10.0575萬人,增幅25.5%。

         即便如此,萬科對于房地產開發及物業管理兩大業務的發展方式仍保持了謹慎與克制。

         房地產開發方面,張旭回應,公司的投資策略仍遵循既往投資邏輯和投資原則,最重要的是現金為王。祝九勝則表示,萬科要像愛惜眼睛一樣愛惜品牌、信用,在目前大環境變化下需要堅持一貫策略。

         對于新業務對接資本市場這個老話題,郁亮依舊不肯松口。他重申萬科物業在相當長一段時間內沒有上市計劃,并呼吁外界耐心地等新業務“更好地成長”。他同時還避開近期萬科物業收購協信天驕愛生活的消息,僅表示沒有需要披露的信息。

         以下為萬科企業股份有限公司2019年度業績會現場問答實錄:

         現場提問:此次疫情對經濟和地產行業的影響如何以及對萬科產生了什么影響?公司會采取怎樣具體的應對措施?

         郁亮:我在萬科工作30年了,經歷過1994年開始的宏觀調控,也經歷過1998年的亞洲金融危機、2003年的非典危機,2008年由于次貸引發的國際金融危機,這中間有很多教訓,也有很多經驗,大體上每一次在危機過后都能獲得一些發展機會。結合這些經驗跟教訓,談談對于如何認識危機、應對危機和在危機中找到一些機會的看法。

         第一,要有勇氣;第二,要有免疫力,企業的免疫力之一體現在現金為王、手有余糧,萬科追求有利潤的收入和有現金流的利潤,且堅持始終不囤地、不捂盤、不拿地王;第三,要有準備,機會都是留給有準備的人,另一方面不能只看到危,也要看到機。疫情過后,物流會有比較大的發展機會。

         萬科始終是一家危機感驅動的公司,一年半之前即2018年的秋季例會,萬科的主題詞是“活下去”,當時只是出于居安思危的考慮,讓我們時刻保持清醒和警惕,但沒想到,到今天“活下去”成了特別真實的存在。

         萬科將一如既往地繼續努力,保持警醒,堅持在變化中不變的東西,尋找變化中可能的機會,讓自己能夠健康地活下去,活得好,活得久。

         現場提問:這次疫情對公司的銷售、復工和現金流方面的影響怎樣?會不會考慮降價促銷?

         祝九勝:這場疫情整體上對公司的影響還是相當大的,體現在銷售、交付、現金流、開復工等方方面面。

         對銷售方面的影響,萬科2-3月份的銷售同比降低510億元,1月份我們搶了一個開門紅,基本上沒有受到影響。湖北進入了三個城市,分別是武漢、宜昌和鄂州,這三個城市在1月23號之后基本就沒有新的銷售,雖然在整個集團的占比只有3.1%-3.2%,但是也有一定影響。

         疫情給交付也帶來了新的壓力,一季度1萬戶客戶有交付延緩的可能性,全年大概涉及到3.9萬戶;對開復工的影響也是很直接的,今年開工比以往年度整整晚了40天,占了一年的1/9。

         以上這些影響最終就體現在現金流方面,對現金流的影響是非常明顯的。由于銷售減少,導致銷售回款減少,疫情也增加了相應的防疫成本??傮w來看,這次疫情對公司的影響相當大,銷售回款大幅下降,并且也給未來1-2年產生了遠期的結算壓力。

         從目前情況來看,也觀察了一些往好的方面改善的跡象,一個是客戶來訪量逐步增加,大概恢復到1月份來訪量5成左右。復工率也有所提升,到今天為止我們的復工率已經達到8成,工地上工友返崗的人數已經達到72%。

         整體上,我們認為來訪和需求都會有逐步恢復過程,因為需求不會自動消失。在疫情之后會逐步釋放,釋放的節奏、速度還有待觀察,這是一個客觀的過程。

         現場提問:公司管理層認為疫情對房地產行業政策會產生怎么樣的影響?

         郁亮:在萬科內部經常有一句話叫“當好農民種好地”,做農民其實是不需要預測天氣的,無論天氣好壞都要種地,不能因為天氣不好不種地,最后有可能顆粒無收,所以一定要把自己的種地能力提高。

         對我們來說,始終需要靠自己的一雙手干活,腳踏實地、心無旁鶩地去守好自己的本分。通過自己的努力把地種好,打出糧食、多產糧食是我們的主要工作,所以我們從來不花時間去預測政策走向會怎么樣。

         作為房地產從業人員,還是想對長效機制這件事情談一點看法?,F在非常希望能夠讓房地產長效機制盡快落地,也就是說要更好地解決老百姓的居住問題。

         在房住不炒、租購并舉的大趨勢下,我有三條建議:一是要在人口流入的城市增加各類人才用房;二是要加大老舊小區的改造;三是房地產行業應該為老百姓提供更健康的產品和服務。

         現場提問:萬科今年的投資、拿地策略會怎么樣,會不會有一些逆周期的操作?

         張旭:我們認為無論疫情怎么樣,中國房地產中長期趨勢是不會發生根本性變化的,城市化進程還會繼續,人口和產業的聚集也不會因此停止,所以投資策略還會遵循既往投資邏輯和投資原則。

         我們每年拿地都有一個艙位考慮,這樣才能保證持續的發展,在此基礎上積極尋找好的投資機會。

         無論市場怎么恐慌,周期怎么運轉,評判的標準還是以項目為綱,以項目的價值和價格是否匹配,是否為客戶愿意買單的產品或者項目,這才是投資的原則。

         當然最重要的是現金為王,手上有余糧,任何時候都是可以找到機會、抓住機會。

         現場提問:央行降準對房地產行業會有什么樣的影響?公司對此有什么計劃?

         祝九勝:從國內的情況來看,確實央行也在降準,增加金融市場、貨幣市場的流動性,對于降低社會的融資成本肯定是有好處。

         LPR的改革可以降低實體經濟融資的成本,這個改革主要是對實體經濟融資成本有明顯的好處,應該說這些舉措都是針對實體經濟而言的,對房地產行業的影響不直接、不明顯。更進一步來說,從監管部門、央行的態度來看,整個金融政策仍然是維持一致性和穩定性。

         央行最近強調“房主不炒”,保持房地產金融政策的連續性、一致性、穩定性,作為房地產行業的從業者,對這些政策帶來正面、直接的利好影響,不敢給予太高的預期。

         關于萬科會不會降價,其實對一個企業來說,定價不是它的權力,價格管理是它的職責。

         我們認為定價應該是客戶、消費者的權力,一個企業能做到的就是標價,客戶買不買帳,是要拿現金來投票的,所以最終的定價權應該是消費者、客戶、購房者,我們是沒有定價權的。

         從過往很多年的操作來看,集團也不會對一線的價格管理提出干涉,這也是我們長期堅持市場化內在的要求和它的本質含義。

         現場提問:萬科此次公布張旭、王文金人事變動的原因是什么?

         郁亮:人事變動和用人傳統一般顯得很神秘,今天介紹萬科的兩條用人傳統:第一,萬科一直鼓勵優秀的將領去前線帶兵打仗。張旭加入萬科18年,是我們海盜行動的成果。

         2000年,萬科啟動海盜行動,當時從中海挖了大量干部。張旭到萬科之后,在武漢工作了10年,8年前從武漢調離。這時張旭又主動要去帶領物流,同時也會繼續負責牽頭海外業務。

         王文金的安排又涉及到另外一個用人傳統,叫合伙傳承。王文金在萬科工作27年,基本上畢業之后就加入萬科,在財務崗位上已經工作了很多年。

         其實在三年前,王文金就把財務負責人的位置交給了孫嘉,大半年前,孫嘉去前線帶兵打仗去了,王文金又主動補位。這一次王文金把這個接力棒交給了年輕人,仍然會牽頭集團總部的管理中心的崗位工作。

         現場提問:目前萬科的跟投情況如何?如何保證萬科的跟投機制有效?

         張旭:2016年,萬科開始實行跟投,目前一共跟投的項目有800多個,去年有140多個項目跟投。跟投將項目和員工連接在一起,為股東和公司創造更多的價值。

         跟投制度是萬科合伙人最基本、最重要的組成部分,過去和未來都在不斷迭代,其實過去5年已經迭代過4次,這次也是一個迭代優化。

         自從跟投制度執行以來,有效地提高了拿地質量,加快了施工進度,在節約成本方面非常有成效,促進銷售也發揮了很好的作用。

         現場提問:在萬科多元化業務里面,長租業務進展如何?有怎樣的可持續經營模式?年報中提到城中村業務情況,現在有哪些城市?

         朱旭:萬科長期看好長租公寓業務的未來,中國存在2億人口租房需求,這個市場還是很大的,同時在租購并舉背景下,相信這個業務未來一定能得到一些政策的支持。

         但是坦率來說,目前這個行業的發展受到一些客觀限制,比如說從住房來源來看,目前很多住房需要商改住,但是部分城市商改住的細則還沒有完全出臺,導致這么一個產品的建造和開業受到一定阻礙。

         除了這些客觀限制,對于萬科而言,由于做經營性業務的能力還有待提升,服務意識也有待提升,坦率來說客觀和主觀兩方面的因素,導致萬科的長租公寓業務規模應該是全國領先了,但是還在爬坡期和探索期。

         城中村業務目前分布的城市最主要是在深圳,去年開業的基本上都在深圳,其次在珠海、廣州和廈門也有少量項目。

         現場提問:2019年的派息方案比上年略有下降,這是基于哪方面的考慮?

         朱旭:萬科上市以來一直就堅持不間斷地長期分紅的政策,上市以來累計分紅金額是692億元,占資本市場股權融資中的金額的2.67倍。

         今年還是堅持穩定分紅的政策,但是董事會經過審議,特別是遇到疫情這種不確定性的外部環境,希望能多保留一點現金在手,綜合平衡后決定分紅總額不變的策略。今年的分紅總額和上年是一致的,都是118.1億元,分紅派息占凈利潤的比例大概在30%。

         現場提問:去年公司營收和歸母凈利均低于市場的預期,上述指標出現增速降低的情況,出現這種情況的原因是什么?公司如何看待目前經營的狀況?

         祝九勝:營收增長方面,在整個行業來看,特別是在前10名來看,不是一個很理想的水平。

         三年前,我們給自己提出一個正確定位的時候,首先要看所有的做法符合戰略。2014年提了“城鄉建設與美好生活服務商”,就不會是單一業務、單一規模的比拼問題,主要是圍繞城市發展和客戶需求去布局業務。

         我們在很多年前內部提出的要求是要重視銷售規模,甚至要重視開發業務的市場份額,但更要重視的是質量。我們找到一個指標叫回款率,要做到應收的盡收,能快回的盡快回,優化現金流的情況。

         而毛利率下降是整個行業的一個趨勢,面對這個問題,我們有三點來應對:第一是為客戶做好產品和服務;第二是持續提升管理水平;第三,毛利率下降是一個長期趨勢,我們更看到了其它環節還是可以有所作為的,因為毛利率下降并不等于ROE下降。按照杜邦公式,毛利率只是占了1/3的作用。

         現場提問:萬科在一線城市和強二線城市的銷售會不會有壓力?南方區域銷售額在2019年出現了下降的情況,在四大區域中是墊底的,對于持續下降的情況,管理層是如何看的?

         祝九勝:從投資布局來講,萬科還是在一二線城市的布局多一些,對這些城市都提出能夠進入前三,能夠數一數二的要求。由于進入的城市符合公司的策略選擇,首先是要滿足在這個城市里面發展的配合,以及城市里面的客戶要照顧好,主要是考慮這兩個方面。

         至于南方區域的業績,在四個區域當中屬于第四名的水平,這個問題也得客觀來看。南方區域最早進入了綜合住區業務以及城市綜合體項目業務,面臨這兩類業務自然銷售的量和比例沒那么高,對全周期經營能力的要求也很高。

         我覺得南方區域的合伙人還是非常努力的,再給他們一點時間,不光是整個經營能力能提升,開發業務的數額以及回款率、回款質量、經營質量都會有更大提升。

         更何況,孫嘉作為年輕的合伙人,去了南方區域以后,也符合我們的用人傳統。我們對孫嘉的信心很足,相信他一定能夠帶領南方區域,把南方區域的業務越做越好。

         郁亮:萬科的四個區域就像四個兄弟一樣,經常你追我趕。放長時間來看,在前幾年中西部區域份額是很少的,主要是南方、北方和上海區域表現很出色。

         去年以來,中西部表現進步比較快,這跟每個城市的發展階段也有關聯。其實每個區域的發展任務也不太一樣,有的處于休養生息、轉型發展時期,這時候速度稍微慢一點。

         現場提問:萬科物業是否有上市的計劃?有消息說萬科物業以51%股權入股了協信天驕,成為最大的控股股東,該情況是否屬實?

         祝九勝:物業是集團30年的一個老業務,在五六年前開始市場化的時候,這個業務還不是很大,6年前萬科是百分之百持有萬科物業的,當時要市場化,我們引入了一些外部股東,一起商定這項業務到底往哪個方向走。

         運行過程中出現了一些機會:第一是在商業和寫字樓業務方面,跟戴德梁行的合資公司成立當天起就是大中華區這項業務的第一名;第二是物業管理從最早的社區變到街區,街區將有疊層疊變疊區計劃。

         郁亮:至于說入股某某公司51%的股份等等,現在沒有需要披露的信息。

         物業上市問題,現在物業暫時沒有上市計劃,或者說在相當長一段時間之內沒有上市計劃,一直需要等到人們認為把萬科物業當做是城市服務商的時候,才考慮讓它上市。所以這一點請大家耐心等一等,更好地成長以后再讓它上市。


         本文轉載來自:觀點地產網,如需轉載請聯系原作者,如涉及版權問題請聯系:echr@echr-China.com


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